從籌建到運營，打造可盈利的養(yǎng)老機構
經營大于運營。從2013年養(yǎng)老元年開始，中國養(yǎng)老已經發(fā)生了顛覆性的變化，我們在理念、硬件、服務層面已逐步與發(fā)達國家接軌，許多高端項目在硬件和設備設施層面已經達到了國際化的領先水平。但是這些硬件、設備設施、服務很好的項目在運營過程中是很困難的，入住率低/入住速度慢，實際收費達不到預期等等，導致這些項目在相當長的一段時間內看不到盈利的可能，也就是遇到了“盈利模式”困局。
籌建一個養(yǎng)老項目不難，但籌建一個可以盈利的養(yǎng)老項目卻是難上加難。如何從籌建開始到運營，打造可盈利性的養(yǎng)老機構那？養(yǎng)老項目的盈利模式歸根結底還是要回歸到收入和成本的差額，也就是利潤。因此，如何在收入端最大化、成本端最優(yōu)化就成為制勝關鍵。
以現(xiàn)在國內外主流的、定位剛需（護理型）的養(yǎng)老機構為例：
「收入端」當下困局和未來機會是什么：
第一，床位超賣
一個項目入住率幾乎100%時，它的收入也就遇到了瓶頸，沒有太多突破空間，因為養(yǎng)老機構的收入主要來源于床位，未來如何與金融產品嫁接，在合法的前提下實現(xiàn)床位超賣，是機會之一。
第二，品牌溢價。
國外、國內的知名公司在目前階段還未形成品牌價值，同樣一個老人，去A機構護理評估是5000塊錢，去B機構護理評估是8000塊錢，這3000塊錢的品牌溢價很難讓客戶買單，面對的當下環(huán)境，未來，品牌一定會是有溢價的。
第三，增值收入。
增值收入就是除了床位費、護理費、餐費以外的其它養(yǎng)老服務收入，每個機構也都在嘗試挖掘新的消費需求，未來，隨著客戶消費觀念和能力的進一步提升，相信會有很多增值型的收入補充。
第四，床位面積非理性。
如何更合理的優(yōu)化空間，降低床均面積，是關鍵。
第五，入住速度存風險。
很多高端項目，因為高投入，導致定價偏高，一旦開業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)入住速度與預期差異極大。此時無論是降價還是硬扛，對于收入端的影響都會很大，而且目前養(yǎng)老項目對于區(qū)位的要求還是很高，A項目入住速度塊，不代表B項目也可以，因此，未來如何建立起可靠的、科學的營銷體系也是關鍵要素之一。
「成本端」面對的困局和未來的機會點：
物業(yè)成本較高
某種程度上，養(yǎng)老現(xiàn)在還談不上輕資產，未來當逐步建立起品牌溢價，就會有更多的管理輸出機會。
改造周期較長
目前養(yǎng)老項目的改造周期通常都在6個月以上，加上相關資質審批驗收時間，從立項到開業(yè)，10個月已經算是很極致的時間了。
改造成本較高
對于養(yǎng)老認識上的誤區(qū)導致項目改造成本上容易失控，沒有理性分析哪些才是客戶真正care的？哪些真正圍繞運營需求？哪些是華而不實，甚至成為擺設的？因此，如何更合理的優(yōu)化成本，未來還有很大的提升空間。
運營成本較高
租金、改造攤銷、人工、能耗，是養(yǎng)老機構四大運營成本。如何在每個環(huán)節(jié)都做到極致，決定一個項目的盈利可能，在成本、品質之間，有時不是簡單的做加法，需要多花些心思，深入思考，比如護理比越高，不一定服務越好。
規(guī)模效應未顯現(xiàn)
我們都知道養(yǎng)老機構規(guī)模化是方向，但目前國內大多數(shù)養(yǎng)老公司還尚未形成規(guī)模化優(yōu)勢。
打造一個可盈利的養(yǎng)老機構，要從選址，到運營
第一，養(yǎng)老本身不是一個高回報行業(yè)。因此如何在有限的空間里產生利潤，需要從選址到運營的每個階段，每個點都把控好。
第二，當下市場還未到爆發(fā)期，收入天花板明顯。因此在收入端其實是沒有太大的想象空間，大家都在統(tǒng)一水平線上。
第三，任何一個細節(jié)的失誤都有可能導致項目失敗。利潤空間有限，收入天花板明顯，因此任何一個細節(jié)的失誤都會導致項目失敗。
一個養(yǎng)老項目必經六個階段，如何做的可盈利，需要把控每個階段的關鍵點。它們分別是：
選址、可研階段
設計階段
施工/改造階段
籌開階段
試運營階段
正式運營階段
▼選址、可研階段
審批風險：
在選址階段，需要重點關注「審批風險」。尤其是「消防」和「民政」兩個部門，提前溝通，充分溝通，降低后期開業(yè)風險。
商務條件：
對于租賃型物業(yè)，商務條件核心是「租金」和「免租期」，其它如遞增、發(fā)票稅點、支付節(jié)奏、是否有保障金等也需要逐項細扣，租金對于后期運營成本至關重要。因此要格外控制好，同時如何利用免租期的時間完成項目改造、籌開，也需要多花些心思。
物業(yè)現(xiàn)狀：
物業(yè)的現(xiàn)狀條件也很重要。如果一個物業(yè)的現(xiàn)狀很好，不需要太大的改動，已經具備市政條件，每個房間都帶有符合養(yǎng)老需要的衛(wèi)生間，甚至還配有廚房、消防設備設施，那么我們在租金上就可以有相應的提高，此外好的現(xiàn)狀條件也會大大縮短我們的改造周期。
競品調研：
評估一個項目的可行性，最重要的是看看周邊與我們定位相同或接近的競品，了解它們的實際經營情況（實際收費、入住速度、客戶構成等等），有助于我們更客觀的判斷。
▼設計階段
出床率：
出床率對于一個項目至關重要，它決定了收入端未來的潛能。這里需要補充兩個概念，在考慮出床率的同時我們還需要考慮兩個要素：
一個是戶型結構。高端護理型項目的客戶需求是以單人間為主，因此我們不要都做成雙人間或者多人間。
另一個要素是有效性。也就說這些房間/床位是否合理，未來是否容易去化。
相關規(guī)范：
我們知道設計是一個很專業(yè)的環(huán)節(jié)，但設計單位往往對于一些非常規(guī)性的空間沒有太大的把握。比如：廚房、醫(yī)療機構（醫(yī)務室、門診等），因此需要在這些設計點找一些專業(yè)的單位，如廚房廠家，醫(yī)院院長等提前把控，同時可提前與食藥局、衛(wèi)計委等相關驗收部門溝通圖紙，避免施工后改造。
功能滿足：
對于一個養(yǎng)老項目，除了房間外，還有兩個重要的空間：
公共活動空間。
對于公共活動空間，我們要更關注「功能的集約性」。也就是一個空間里是否可以達到高效利用至關重要，比如很多機構會設置獨立的理發(fā)室，一個月集中使用一次，造成了很大的空間浪費。
配套服務空間。
對于配套服務空間，我們要盡可能多的考慮一些功能用房，滿足運營需要。
改造/運營成本：
設計階段其實很大程度上決定了改造、運營成本，因此在滿足運營需求和風格的前提下，如何考慮節(jié)省成本，是設計時需要格外重視的環(huán)節(jié)。比如運營階段，「能耗」是很重要的一項成本支出，設計時如何考慮空調、熱水、供暖方式，決定了后期的成本。
▼施工、改造階段
工期：
工期對于一個養(yǎng)老項目很關鍵，有兩個原因：
其一是養(yǎng)老項目比辦公、酒店、住宅項目更復雜，無論是適老化、智能化，細節(jié)很多。
其二是很多施工單位沒有做過養(yǎng)老項目，因此沒有經驗，很多地方都是從零開始，會有試錯的可能。「工期的延期」，不光會影響項目的開業(yè)時間（尤其是錯過了養(yǎng)老市場旺季），更會影響團隊士氣，這點尤為重要。在工期這個維度，我們除了要控制好總工期外，還要考慮先做好展示區(qū)，滿足提前營銷、現(xiàn)場辦公條件，這也是很多項目所忽略的，「不是樣板間，是展示區(qū)，因為老人需要實際體驗」，不是簡單看看樣板間。
成本：
在成本端，核心是做好增項控制，如何做呢？可以從兩個維度去把控：
一個是在設計階段要做細一些，圖紙與現(xiàn)場情況一致，做好隱蔽工程的勘測。另一個是建議運營團隊提前駐場，配合工程同事進行現(xiàn)場施工管理。
定制產品：
政策環(huán)節(jié)的一些環(huán)保、開會，會導致一些工廠停工，因此針對施工過程中的一些需要定制的產品、材料，需要提前安排，避免“因小失大”。
施工質量：
施工質量的控制要做到里外兼顧，尤其是很多隱蔽工程，如管道、弱電系統(tǒng)、電源線等，須格外重視，避免因返工影響開業(yè)和客戶入住品質。
▼籌開階段
團隊：
籌開階段是承前啟后的時期，一個有經驗、執(zhí)行力的團隊至關重要，因此需要在團隊組建上多下功夫。
物資采購：
這個階段開始大量物資進場，這里面要有統(tǒng)一人員負責統(tǒng)籌進場安排，進場時要注意現(xiàn)場保護（尤其是電梯、地膠、木地板、墻角等）。此外，家具是重要的物資項，進場前建議先在放置1個月以上以通風散味，對于一些定制的物資（如帶有LOGO的床品、工服），也應提前安排。
營銷：
這個階段營銷可以開始熱場，通過低成本的推廣方式，找到費效比最高的渠道，為后期做試錯。同時，這個階段的“種子客戶”要重點維護，他們有可能是開業(yè)后第一批入住老人，更有可能給我們帶來更多的口碑宣傳。
相關資質：
籌開階段工程已基本交付，需要開始重點突破相關資質的驗收，確保最終養(yǎng)老機構設立許可證的獲取時間，或提前判斷難度，以達到果斷決策。
▼試運營階段
相關資質：
如果已獲取消防、餐飲資質，建議可以先嘗試開始試運營，以幫助團隊盡快進入到實戰(zhàn)階段。
培訓：
試運營階段需要重視員工的培訓。對于大多數(shù)機構來說，初期的管理團隊和核心護理團隊應該都具有一定的養(yǎng)老從業(yè)經驗，因此技術方面的培訓就不那么重要，重要的是讓來自五湖四海的員工能按照公司統(tǒng)一的品牌、服務理念和新的標準執(zhí)行，這個階段“洗腦”大于“實操培訓”。
營銷：
經歷了籌開階段的營銷試錯后，這個階段可以開始「精準投放，以達到快速蓄客」。
入住測試：
為保障順利開業(yè)，開業(yè)前的入住測試很關鍵。這里面要在「全流程和突發(fā)情況上多演練」，達到部門與部門之間、員工與員工之間的無縫銜接。
▼正式運營階段
入住率：
正式運營后，「入住率」是第一要素。當達到一定的入住人數(shù)時，建議才對外宣布正式開業(yè)，實現(xiàn)人氣，同時作為營銷活動的一部分。
入住速度：
與入住率相比，入住速度可能更為關鍵。養(yǎng)老機構開業(yè)初期，為了入住速度會犧牲一定的客戶質量。比如護理評估時會人為降低一個級別、交一張床的價格入住一間房等等，這些都是正常現(xiàn)象和行業(yè)規(guī)律，但我們內心要把握后這個平衡點，做到有的放矢。
人力成本：
開業(yè)初期因為入住速度的不確定，往往會造成人力冗余，因此需要與營銷團隊緊密聯(lián)系，控制好到崗節(jié)奏。
能耗成本：
能耗控制成為正式運營后需要特別重視的常規(guī)管理動作。
以上一一闡述了從籌建到運營所需要經歷的六個階段，如果做到以上，需要哪幾種思維模式呢？
第一，需要“全局思維”：也就說我們看一個項目不要只關注運營階段，而應該用運營的思維前置，用運營的思維保障一個項目從選址到運營的每個階段都能做到“以養(yǎng)老思維做養(yǎng)老”，從而達到我們常說的“以終為始”。
第二，需要“極致思維”：也就是要求我們在從籌建到運營的每個點都追求極致，都不給自己“留空間”，從一個項目的全景計劃，我們會發(fā)現(xiàn)養(yǎng)老項目會涉及將近1000個細節(jié)，需要我們用極致的工匠精神。
第三，需要“顛覆思維”：在互聯(lián)網時代，我們要相信沒有什么是一成不變的，是由絕對的標準的，無論是成本、還是施工周期、甚至設計、客戶定位都需要不短迭代，顛覆我們既有的、常規(guī)的、行業(yè)的思維。
最后想用四句話結束今天的分享：
?運營不是萬能的，一個項目的成敗在選址階段基本就已經決定。
?機構養(yǎng)老模式的最大優(yōu)勢在于“服務的集約性”，因此如何提高效率和降低成本就成為關鍵。
?未來已來，差異化和成本領先相輔相成，需要同步推進。
?對于傳統(tǒng)機構養(yǎng)老，所謂“盈利模式”的難點不在于某個點的專業(yè)性壁壘，而在于有無數(shù)個點都需要做到極致，無數(shù)個點都需要更好的鏈接刻度。
